有很多人对拼多多的分享链接感到困扰，也有人对拼多多上的高仿、假货感到反感。 在这个社会孤立、巨头独大的时代，拼多多似乎总是善于反其道而行之，一路走来，在质疑和嘲笑中茁壮成长。

然而，市场尚未完全理解拼多多崛起的逻辑。 大多数人将拼多多的崛起归因于“廉价”和“消费降级”。 还有人认为，拼多多的“低价”主要来自平台补贴和假货。

拼多多的五年崛起或许是近年来中国互联网行业最值得深入研究的五年之一。 诚然，这个分析是非常困难的。 这里我们只是做一个小小的尝试，欢迎更多有识之士加入我们的讨论。

拼多多是一家大家非常熟悉，但也非常有争议的公司。

其争议主要来自两点：

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1、拼多多的成功是来自机会主义还是创新实践？

2、黄峥是一个创新者淘宝京东拼多多小礼品代发，还是一个因机遇和资源而无法复制成功之路的企业家？

带着这样的问题，我们试图回顾一下拼多多的整个创新之路，以及它能给今天的我们带来哪些启示。

拼多多成立的时间并不长，我们可以分为三个阶段。

1、方向探索

2007年，黄峥辞去谷歌高薪工作，回国创业。 然而直到2015年，他创办的拼好号才爆发。 当时，电商行业已经兴起多年，淘宝、天猫、京东等巨头牢牢占领了市场。 然而拼多多凭借其特殊的商业模式闯入了这个近乎饱和的市场。 黄峥是怎么做到的呢？

2、拼多多上市

2016年，拼好号与拼多多正式合并，并于2018年7月在美国纳斯达克上市，市值240亿美元。 从初创到在纳斯达克上市，拼多多只用了不到两年的时间。 拼多多奇迹背后的逻辑是什么？

3、拼多多的转型

上市后，拼多多面临着来自各方的巨大压力。 最具争议性的问题之一是假货问题。 回望过去，拼多多一直在质疑和嘲笑中前进。 从现在到未来，拼多多的转型之路将如何展开？

接下来，我们将围绕以上三个问题，从四个阶段入手，为大家带来拼多多增长模式的回顾。

1、找方向：打破现有市场空间的限制（方向创新）。

2、边缘进入：低端市场匹配低端供应链（市场创新）。

3、连接与再造：从以商品为中心到以人为中心（模式创新）。

4、普惠价值：同时追求高品质和低价（价值创造的创新）。

在饱和市场中寻找方向

2007年，黄峥从谷歌总部辞职后，并没有急于创业。

他做的第一件事就是来到3C小商品市场的柜台，通过与顾客面对面的交流，了解消费市场和顾客。

半年后，黄峥成立3C电商奥库，与京东竞争。 从现有的有限信息来看，该公司总共运营了3年。 虽然一年收入有几亿，但由于手机市场价格非常透明，所以几乎没赚到钱。 差距越来越大。

在刘强东和黄峥出席的一次活动上，黄峥提到了自己的转型想法——以我的年龄、资历和团队，我不可能打败刘强东。

这句话乍一听好像是认输，但是下面这句话就很耐人寻味了。

黄峥说，我和他（刘强东）是两代人。 “两代人”并不是玩笑，而是意味着不同代人自然有不同的想法和玩法。 我不会和上一代在同一水平上竞争，但我会寻找新的竞争维度。

由于黄峥认为奥库未来很容易陷入与京东无意义的消耗战，所以2011年兰亭集势向黄峥发出收购邀请时，黄峥以不错的价格将奥库卖给了兰亭集势。 ，只保留了技术团队。

卖掉奥库后，黄峥先后创立了电商机构“乐奇”和游戏公司“迅梦”。 但进军电商市场的想法却从未消失。

问题是，中国蓬勃发展的电子商务市场还有进入空间吗？

2011年，京东和阿里巴巴实际上占据了电子商务市场的大部分份额。

到2016年，两大巨头的市场份额进一步扩大。

当时，不少业内人士倾向于认为电商赛道的竞争已经尘埃落定。

2011年做不到的事，2016年还能做吗？ 电光一闪，黄峥带着拼多多的雏形“拼好货”横空出世。

梁宁曾将网络用户画像分为三类：大明、奔奔、小贤。 所谓大明，是指购物目标非常明确的用户。 愚蠢的用户，我们很多女性朋友都去淘宝买毛衣了。 逛了半天，衣服都没买，就下单了一支自己喜欢的口红。 再比如我们的小鲜用户，他们连明确的购物需求都没有。 他们只是无意中发现了好东西，并完成了订单。

与淘宝、京东搜索商品的购物场景相比，拼好号无疑是针对后两类用户的消费场景。

这一策略可以从黄峥后来的一些演讲中看到。

黄峥表示，拼多多希望成为Costco和迪士尼的结合体，融合娱乐场景和消费场景。 从后来的统计来看，拼多多的购物场景确实如此。

近一半的拼多多用户认为，在拼多多购物可以通过熟人团购更便宜，而且还可以互相推荐。 也有很大一部分人认为在拼多多购物就像逛街一样。 他们觉得合适就买什么，还可以邀请朋友一起订购、讨价还价。

借力微信庞大流量，拼好号在丰富购物场景的同时，大幅降低获客成本，创造了“社交电商”和“裂变增长”的互联网现象。

然而，在现象级增长的背后，我们认为社交电商能够成功的最根本原因是因为这种方式在营销上实现了“帕累托最优”。

一般来说，传统电商企业想要获得流量，必须花费大量的广告费。 而社交电商依靠群体社交模式，通过好友推荐、信用背书促成订单，从而节省大量广告费。 。

平台可以将这部分空出的广告费返还给平台商家和用户，最终形成多方受益的局面。

回顾市场反馈，拼好号自2015年4月正式上线以来的8个月内，累计用户已突破1000万。 不到一年的时间，复制拼好号模式的企业已经上线了数百家，而拼好号则凭借强大的运营实力和产品迭代能力，火火无可比拟。

面对好产品的爆炸，相信很多创业者都会有这样的想法——为什么我们看不到市场上好的机会，而别人做到了，我们却奇怪为什么我们当时没有想到呢？

借用网友改编的鲁迅先生的一句话——当普通人打开商业书籍时，每一页都写着“市场饱和”四个字。 创新者无论如何也睡不着，就仔细地看了半个晚上，从文字的缝隙中看到，全书都写着“新市场”、“新机遇”。

这里的缝这个词是一种新的观察视角。 当我们环顾四周，看到整个市场是一片红海时，也许就意味着改变游戏规则的时候到了。 与其在原有的平面上苦苦寻找机会，不如寻找改变市场格局的可能性。

边缘市场始终是新进入者的沃土

好产品的MVP成功了，黄峥似乎找到了新的途径。 但如果我们把今天的拼多多和当时的拼多多进行比较，就会发现两者之间有很多不同之处。

从MVP到巨头拼多多，黄峥对自己的商业逻辑做了哪些调整？

回顾2015-2016年，中国电子商务市场发生了几次重要变化。

1.互联网和手机的廉价。

小米发布了首款红米手机，宣告了中国山寨手机市场的终结。 4G网络资费的不断降低，加上廉价优质的手机进入市场，为中国网民提供了大量廉价易用的上网工具。

2、大量新增网民出现在三六线城市。

在手机和网络费用下降的推动下，中国三六线网民数量大幅增长。 这些新生代网民有何特点？ 这些人已经知道如何使用互联网，但尚未精通网上购物。

如下图所示，微信活跃用户与阿里巴巴活跃用户始终存在较大差距。

3、支付技术日趋成熟。

微信支付和支付宝的普及为移动购物提供了最重要的支持。

4.低端供应链溢出。

2015年，淘宝发起严厉打假行动，称“一秒就有24万假货商家下线”。 同年11月，京东宣布永久关闭二手平台“拍拍”业务。

大量曾经依赖淘宝、京东的低端供应链企业已经失去了立足点。

当供给（低端供应链的溢出）、需求（五环外网民的崛起）乃至（支付技术的成熟度）三部分都发生了巨大的变化，如何整合供给和需求五环外的网民和低端供应链成为拼多多边缘中国崛起的必然路径。

2015年9月，基于拼好货社交电商经过验证的逻辑，拼多多APP迅速上线。

两周内粉丝数突破百万，四个月后付费用户突破千万。 之后发生的事情很多人都熟悉。 拼多多异军突起，成为中国电商市场的第三极。 其各项数据一直在稳步上升，甚至超越了很多成熟的电商平台。

2018年，拼好号和拼多多两个品牌正式合并。 拼好号完成使命后，退居二线，成为拼多多的子品牌。

在这个过程中我们能学到什么？ 我认为有两个非常重要的启示。

1.从MVP到商业模式，并不是一个等量的尺度。

MVP的核心作用是验证逻辑。 一旦逻辑跑通了，并不意味着它可以扩展到你的商业模式。 从拼多多和拼多多的案例可以看出，拼多多实际上重新评估了市场的供需关系，最终决定从低端市场切入。

2. 边际市场始终是新进入者的沃土。

黄峥曾表示淘宝京东拼多多小礼品代发，拼多多创立后的前两三年，基本上没有竞争对手。 为什么没有对手？ 因为拼多多的用户池几乎独立于淘宝和京东的流量，互不影响。 主流电商企业既没有精力也没有意愿介入这部分市场。

虎嗅曾有一篇报道对拼多多有过这样的评价。 我认为这是非常相关的。 这篇文章称，与其说拼多多抢走了淘宝原有的用户，不如说拼多多实际上扩大了整个电商行业的用户群，实现了边缘意义上的真正普及。

所以，对于我们大多数创业者来说，要想避开巨头的攻击，我们可能就得做一段时间被巨头们认为没有价值、利润微薄、辛苦又累的工作。

当我们把这些大家都不愿意涉足的低效的东西整合起来，就有可能开启新的商业模式，获得新的市场。

连接逻辑的重塑是拼多多快速增长的根本原因

我们很多企业家在完成商业模式的构建和布局后，确实在自己的领域取得了一些成绩，但离做大做强还有很大差距。

相比之下，拼多多上市后的表现则不负众望。 从0到1000亿GMV，京东用了十年，淘宝用了五年，拼多多只用了两年。

这个世界上，勤奋聪明的人很多，但到达顶峰的人却很少。 拼多多奇迹般增长的背后，有一些值得思考的事情。

正如海尔集团董事长兼首席执行官张瑞敏所说，“没有伟大的企业，只有时代的企业”。 那些登上顶峰的人一定是紧随时代的节奏。 拼多多到底踩的是什么？

我认为电子商务的新旧逻辑之间已经发生了不可否认的转变。

在旧的联系逻辑下，供给稀缺，所以人们不得不寻找商品。

新的对接逻辑下，货源充足，货就得找人。

在农业时代，由于生产力低下，我们的社会产品只能满足一部分人的消费需求。 好的食物和手工艺品是专门供应给贵族和王室的，老百姓实际上并不能使用它们。 现阶段，我们产品的质量和数量都很稀缺。

工业革命时期，我们利用机器解放了人力，进行了大规模的社会生产。 大量低成本、标准化的产品送到了老百姓手中，比如福特的T型车。 只有产品生产标准化后，才能降低成本，让每个普通家庭都能拥有汽车。 这就是工业时代的供需逻辑。 现阶段，我们的供应量是充足的，但是我们的供应量是稀缺的。

现阶段，提高供给质量而非供给数量无疑是下一步业务的核心逻辑。 拼多多奇迹般增长的背后，是中国零售从TBC（人找货）到DCB（货找人）的逻辑转变。

正如黄峥所说，拼多多是“人”的逻辑。 我们通过团建了解“人”，通过“人”推荐事物。 后期我们会逐步过渡到机器推荐。

淘宝是流量逻辑，主体是搜索。 用户必须自己寻找商品，因此需要大量的SKU来满足长尾需求； 拼多多代表着向消费者匹配和推荐产品。 SKU有限，但必须满足结构丰富性。

社交电商其实是一种以人为中心的商品找人的商业逻辑，所以黄峥表示，拼多多想要打造一个有特色的购物平台，一个按照人的维度对人进行分组的平台。

我觉得这句话还没有完全解释清楚。 更准确地说，拼多多不仅仅是一个将人进行分组的平台，更是对不同消费场景下的人进行重新分类。

很多人说拼多多做的是对五环外人群的创新。 我认为这个逻辑已经过时了。 未来，拼多多的市场还将持续增长。 正如黄峥所说，拼多多要做的就是追求高性价比。 我们平台的用户在购买奢侈品时可以非常慷慨，也可以在三个公司之间比较一盒水果的价格。

所以我们看到拼多多在第二步创新中采用了非常典型的低端销毁模式。 但到了第三步，我们发现它的价值维度有了新的衍生——利用“社交+AI”的分配匹配机制，满足各层次消费者的“高性价比需求”。 这是我们认为拼多多迄今为止所做的最核心的创新。

同时，我们认为拼多多的商业模式已经形成了新的价值网络雏形。

拼多多的星海：追求普惠价值

除了寻找新的价值网络，拼多多上市后还面临来自各方的舆论压力。 时至今日，拼多多身上仍然贴着假货、低端等标签。

多家机构就“天猫化”的发展路径给出了拼多多的建议。 事实上，拼多多确实发起了打假行动，并推出了自己的品牌店。 这被业界认为是遵循天猫化路径的猜想。

但如果我们站在黄峥的角度思考，我们就不得不回到一个核心问题——中国还需要一个更好的天猫吗？ 答案显然是否定的。

定义拼多多未来愿景的关键词是“普惠”。

什么是普惠公司？

首先，普惠需要互联网技术惠及更多人群、更多场景。

最新统计显示，我国网络零售总额与社会消费品零售总额仍存在较大差距。 也就是说，看似蓬勃发展的互联网电子商务，距离真正在全社会普及还有很长的路要走。

其次，全纳教育应该具有成本效益。 用高质量、低成本的方式，实现供应链普惠供应给社会所有人，用更少的钱买到更好的产品，提高所有人的幸福感。

在我们固有的思维里，好东西一定很贵。 高价带来的额外利润可以反馈到产品研发中，促进产品的不断迭代。

这个逻辑听起来确实合理。 但如果我们扩大视野，就要从农业时代开始。 当时社会的产品工艺粗糙，稍微好一点的东西只能提供给贵族和皇室，而且价格昂贵。 进入工业时代，机器解放了人力，规模化、标准化、价廉物美的产品进入寻常百姓家。 在信息时代，这种趋势无疑还将继续下去。

推动高品质低价的核心因素并非企业研发费用的多少，更重要的是产业链协同效率的提升。

黄峥曾经举过一个例子。

夏天的时候，一个人预感到这个冬天会很冷，于是他向厂家订购了1000件羽绒服。

厂家拿到订单后，首先需要你预付10%的定金。 其次，作为提前订购的福利，我可以给你整个订单30%的折扣。 这30%的折扣空间从何而来？

熟悉工厂成本管理的人可能知道，如果可以提前很长时间确认订单，工厂其实可以利用闲暇时间或者空闲时间来生产一些不紧急交付的产品。 这种调度机制可以有效帮助制造商节省资金。 成本。 包括上游材料订购，如果提前下订单，成本也会相应降低。

黄峥解释说，传统供应链模式中存在一定的浪费环节。 大量供给侧厂家实际上没有办法获得稳定的批量订单，因此生产无计划、分散，往往根据前端传递过来的不确定需求随时调整生产节奏。 生产成本一定是最高的。 成本不能降低，价格不能提高。 这就带来了恶性循环，大量的低端产品逐渐充斥了我们所谓的假货市场。

新的供应链可以更加高效。 黄峥将这一过程命名为“用需求侧的半计划经济来推动供给侧的半市场经济的实现”。

一方面，拼多多整合大量分散的客户需求，有计划地转移到供给端，为厂商提供了一定的生产确定性和计划性。

就像我们上面举的羽绒服例子一样，有了这样的确定性，制造商就可以布局和优化现有的生产资源，以最大限度地降低生产成本。 这种成本降低压榨出来的部分利润甚至可以用来反哺用户，让产品最终“物美价廉”。

另一方面，厂商不了解客户和市场需求、不懂得创新、只能从低成本维度竞争的困境也将得到缓解。

拼多多作为一个平台，可以将客户需求、客户画像打包给供给方，帮助供给方改进产品设计，从而真正调动全产业链协作的效率。 比如拼多多推出的“新品牌计划”无疑也暗含着这样的意思。

所以我们看到早期的天猫化其实只是一个过程中的现象，我们认为这是一种策略。 所以对于拼多多来说，它的转型一定不是成为更好的天猫，而是创造一个新的价值网络。

在这个新网络中，我们的供给侧和需求侧充分链接，同时实现提供好产品和低成本供应。 然后最终实现它的使命和愿景中提出的所谓包容性，才能给我们的用户、我们的消费者、我们的人民带来满足感、获得感和幸福感。

开题答案：在文字夹缝中寻找机会，在不确定性中不断进化

让我们回到最初的问题：拼多多的成功是机会主义还是创新实践？ 我想资本市场已经给出了最诚实的答案。 至于黄峥本人，无疑有很多值得我们深入观察和思考的地方。

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